Daca esti CEO sau ai alta functie de conducere intr-o companie si ai ajuns sa aprobi personal un bilet de avion de 600 de euro, problema nu este biletul. Problema este ca o decizie atat de simpla a ajuns pana la tine.
Aici intervine politica de deplasari.
Dar ce este politica de deplasari?
Pe scurt, o politica de deplasari este setul de reguli cum se organizeaza, aproba si deconteaza calatoriile in interes de serviciu, ce cheltuieli sunt acceptate si in ce limite. Pentru un CEO, o politica buna nu raspunde la intrebarea „Ce hotel alegem pentru deplasarea de luni?”, ci la intrebarea „Cine are dreptul sa aleaga hotelul si dupa ce regula?”.
Sa luam cazul lui Radu, fondatorul unei firme de servicii cu 60 de angajati. In medie, 12 oameni pleaca in deplasare in fiecare luna. In fiecare trimestru, Radu observa ca bugetul alocat deplasarilor creste, dar nu poate identifica o explicatie clara.
In aceasta situatie, solutia nu este sa aprobe mai atent fiecare decont. Este sa stabileasca regulile o singura data si sa transfere deciziile operationale catre cei care le pot gestiona.
Problema nu este neaparat ca oamenii calatoresc prea mult
Cand costurile de travel cresc, primul reflex este sa cauti unde se cheltuie prea mult: hoteluri, bilete, mese, upgrade-uri. Dar cresterea costului nu inseamna automat cresterea numarului de deplasari.
Potrivit indicelui anual publicat de Global Business Travel Association, cheltuielile globale cu deplasarile de business cresc cu 7,2% in 2026, in timp ce numarul efectiv de calatorii creste cu doar 1,3%. Daca aceste valori estimate se confirma, mesajul pentru un CEO este simplu: o parte importanta din presiunea asupra bugetului vine din pret, nu din volum.
Asta schimba si problema de management. Nu este suficient sa le ceri angajatilor sa fie mai atenti la costuri. Trebuie sa existe plafoane clare, criterii de aprobare si un mecanism prin care exceptiile sa fie urmarite.
Daca acelasi tip de exceptie apare de 15 ori intr-un trimestru, problema nu mai este exceptia. Problema este regula.
Cele 6 decizii care raman la CEO
Nu trebuie sa decizi fiecare deplasare. Exista insa cateva elemente care trebuie stabilite la nivel de conducere, pentru ca ele tin de buget, cultura organizationala si nivelul de risc pe care compania si-l asuma.
1. Cine are dreptul sa calatoreasca si cu ce buget
Prima decizie nu este despre pretul unui bilet. Este despre volum.Stabilesti ce roluri presupun deplasari si ce buget anual are fiecare departament. Daca echipa de vanzari are un buget anual clar, directorul de vanzari poate decide cum il foloseste: intalniri cu clienti, participarea la conferinte sau alte deplasari relevante pentru activitatea echipei.
Astfel, nu mai ajunge la CEO fiecare solicitare individuala. Bugetul a fost stabilit la nivel de conducere, iar utilizarea lui este gestionata de managerul responsabil.
Asta este delegare reala: nu ii dai cuiva dreptul sa cheltuie „rezonabil”, ci ii oferi un cadru clar in care poate lua singur decizia.
2. Cum stabilesti plafoanele fara sa le faci inutile
Greseala clasica este sa scrii: „Maximum 400 de lei pe noapte pentru cazare”. Problema este ca 400 de lei poate fi o limita rezonabila intr-un oras si complet nerealista in altul. O deplasare la Bucuresti, Cluj sau Paris poate presupune costuri de cazare foarte diferite, iar acelasi plafon nu va functiona in toate situatiile. Daca preturile cresc, dupa cateva luni plafonul poate deveni motivul pentru care apar solicitari repetate de exceptie.
Mai bine stabilesti o regula simpla. De exemplu: pentru fiecare oras exista un plafon de cazare, iar plafonul se revizuieste anual pe baza tarifelor reale din piata. In orasele cu costuri ridicate poti avea o limita diferita, iar pentru celelalte poti folosi un plafon standard.Astfel, compania stabileste dinainte ce inseamna o cazare rezonabila, fara sa incerce sa prevada in politica pretul unei camere peste un an.
Cifra din plafon poate fi modificata atunci cand se schimba piata. Regula dupa care este stabilita poate ramane aceeasi.
3. Clasa de zbor se leaga de durata deplasarii, nu de functie
Aici apar frecvent frustrari interne. Daca CEO-ul zboara business, iar un manager zboara economy pentru aceeasi distanta, regula poate fi perceputa ca un privilegiu.
O regula bazata pe durata zborului este mai usor de justificat: economy pana la un anumit numar de ore, o clasa superioara peste acel prag si o regula separata atunci cand ora de aterizare afecteaza activitatea din ziua urmatoare.
Important nu este pragul exact. Important este ca regula sa fie cunoscuta inainte de rezervare si sa nu fie negociata dupa achizitionarea biletului.
4. Diurna si relatia ei cu tratamentul fiscal
Diurna este o decizie de conducere pentru ca nivelul ei are consecinte fiscale.
Pentru deplasarile interne, nivelul de referinta din sectorul public este de 23 de lei pe zi, iar o companie privata poate acorda pana la 2,5 ori acest nivel, adica 57,5 lei pe zi, in conditiile aplicabile pentru tratamentul neimpozabil.
Pentru majoritatea statelor UE, nivelul de referinta este de 35 de euro pe zi, ceea ce duce, dupa aceeasi logica de calcul, la un plafon de 87,5 euro.
Exista insa si o limita suplimentara: plafonul neimpozabil este raportat si la echivalentul a trei salarii de baza, calculat proportional cu numarul de zile de deplasare. Se aplica limita cea mai mica dintre cele relevante.
Politica trebuie sa fie explicita:
- compania poate acorda diurna pana la plafonul neimpozabil
- poate stabili un nivel mai mic
- poate acorda mai mult, asumand tratamentul fiscal aferent diferentei.
Important este ca aceasta decizie sa fie stabilita in avans, printr-o regula generala, nu negociata sau aprobata de la caz la caz.
*Informatiile de mai sus au fost verificate ultima data la 29.08.2026. Pentru eventuale modificari ulterioare, verificati legislatia in vigoare si informatiile publicate de autoritatile competente.
5. Cine aproba exceptiile si pana la ce suma
O politica fara mecanism de exceptie este dificil de aplicat atunci cand apar situatii neprevazute.
Stabilesti doua praguri:
- Pana la primul prag, aproba managerul direct sau orice alt angajat delegat.
- Peste el, aproba CEO-ul sau directorul financiar.
Dar exista o regula si mai importanta: exceptiile trebuie numarate. Daca acelasi tip de exceptie apare de 15 ori intr-un trimestru, nu mai este o situatie exceptionala. Este un semnal ca politica trebuie modificata.
Scopul este ca CEO-ul sa conduca sistemul, nu sa arbitreze fiecare caz individual.
6. Ce se intampla cu timpul personal
Zborul de duminica seara pentru a ajunge luni dimineata la client ridica o intrebare simpla: cum trateaza compania timpul respectiv?
Si mai sunt cateva: poate un angajat sa ramana doua zile in plus dupa o conferinta, pe cheltuiala lui? Daca da, cine plateste cazarea? Poate modifica biletul de intoarcere? Ce se intampla daca noul bilet este mai ieftin?
Acestea nu sunt doar probleme de decont. Sunt decizii de cultura organizationala.Argumentul impotriva flexibilitatii este ca prelungirile personale complica administrarea. Argumentul pentru este ca o zi libera dupa o saptamana de deplasare poate costa mai putin decat oboseala acumulata sau pierderea unui angajat.
Nu exista un raspuns universal. Exista insa un raspuns pe care compania trebuie sa il aleaga si sa il scrie.
Ce se deleaga
Dupa ce cele sase lucruri de mai sus sunt stabilite, deciziile operationale nu ar trebui sa se intoarca la CEO.
De exemplu:
- alegerea concreta a hotelului, zborului si orei de plecare, in limita regulilor;
- negocierea cu furnizorii si administrarea contractelor-cadru;
- emiterea ordinelor de deplasare si colectarea documentelor;
- verificarea deconturilor si incadrarea lor in reguli;
- rebooking-ul cand un zbor este anulat;
- gestionarea bagajelor pierdute si a altor probleme operationale;
- raportarea lunara pe departamente si centre de cost;
- actualizarea anuala a cifrelor din plafoane pe baza tarifelor si a datelor reale.
-
Aici se vede daca politica functioneaza sau nu. Daca, dupa ce regulile au fost stabilite, fiecare situatie revine la CEO pentru aprobare, compania nu a construit un sistem de decizie. A construit doar un formular in plus.
Ce poate prelua o agentie de business travel
Odata ce regulile sunt clare, o parte importanta din munca operationala poate fi preluata de o agentie de business travel.
Agentia nu ar trebui sa decida politica in locul companiei. Dar poate ajuta in stabilirea acestei politicii si poate prelua executia: rezervari, modificari, suport in timpul deplasarii, relatia cu furnizorii si gestionarea situatiilor neprevazute.
Modelul este simplu: compania decide regulile, agentia le executa.
Echipa de business travel de la WENS Travel lucreaza pe acest model cu firme din Cluj si restul tarii: politica ramane la companie, iar executia si suportul pot fi externalizate.
Trei mituri pe care merita sa le elimini
„Politica de deplasari este pentru corporatii.”
Nu. Pragul real nu este numarul de angajati, ci numarul de decizii repetitive. Daca ajungi sa aprobi deplasari una cate una in fiecare luna, ai deja suficiente decizii repetitive incat sa merite sa stabilesti regulile.
„Cu cat documentul este mai detaliat, cu atat este mai bun.”
Nici aici, mai mult nu inseamna mai bine. Un document de 40 de pagini nu este neaparat mai riguros. Poate fi doar mai greu de folosit. Pentru o companie de dimensiune medie, corpul politicii poate ramane scurt, iar plafoanele si regulile care se modifica frecvent pot sta intr-o anexa separata.
„O politica stricta reduce automat costurile.”
Reduce unele costuri, dar poate creste altele. Daca obligi un angajat sa faca doua escale pentru a economisi 80 de euro la bilet, nu ai economisit pur si simplu 80 de euro. Ai cumparat timp suplimentar de calatorie, oboseala si ore de lucru pierdute.
Nu trebuie sa stii cat a costat camera de hotel din Viena pentru fiecare deplasare. Trebuie sa stii cine avea dreptul sa o aleaga, in ce limita si ce se intampla cand limita este depasita.
Si daca sistemul functioneaza, data viitoare cand apare un bilet de 600 de euro nu mai ajunge pe biroul CEO-ului. Ajunge direct la regula care spune daca poate fi cumparat sau nu.
